¿Cómo escapar de malas decisiones _libro
08 de julio 2013
Cuando tomamos una decisión que no funciona, nos resulta muy difícil de cortar por lo sano y de pie. Piense en la última vez que esperó durante 45 minutos a un restaurante, y no había ninguna señal de que la mesa estaría lista en un futuro próximo. Usted debería haber probablemente se dirigió a otro restaurante, pero que ya habías esperado 45 minutos, así que ¿cómo podría usted ir?
O usted contrató a un empleado que tuvo problemas para dominar las habilidades básicas para el trabajo, y después de varios meses de capacitación y entrenamiento, las cosas no habían mejorado. Usted lo hace girar para dos posiciones diferentes que se parecen como un mejor ajuste, y se quedó a la zaga allí también. Tres años más tarde, es probable que el tiempo para fomentar el empleado que empezar a buscar en otro lugar, pero después de poner tanta energía en él, puede que realmente renunciar a él?
Si se queda esperando en el restaurante o en el trabajo con el empleado, que cayó en una trampa que experto en comportamiento organizacional Barry Staw llama escalada de compromiso con un curso de pérdida de la acción . Es tirar dinero bueno al malo, y lo vemos a nuestro alrededor. La escalada se produce cada vez que invertimos nuestro tiempo, energía y recursos en una elección que no alcanza el rendimiento deseado, y sucumbimos a la tentación de invertir más.
A veces simplemente nos cuesta un par de horas, pero en otros casos, las consecuencias de la escalada es más desastroso. Polaroid fue pionera en tecnología de cámaras digitales en la década de 1980, pero los altos ejecutivos se invertirá así en la estrategia de hacer dinero en la venta de la película-como la venta de cuchillas de afeitar, que se pegaron a sus armas. Se terminó de lanzar su gran cámara digital en 1996, cuatro años después de que el prototipo estaba listo, y en ese momento, más de tres docenas de competidores ya habían puesto en marcha los suyos. Compromiso de escalada a una estrategia perdedora envió Polaroid en el camino a la bancarrota, que cuesta muchos empleados a sus puestos de trabajo. ¿Cómo escapar de todo lo que estas trampas escalada?
Para detener la escalada, necesitamos entender qué lo causa. Uno de los factores son los costes hundidos. Los economistas saben desde hace años que estamos irracionalmente atan al tiempo, energía y dinero que hemos invertido en el pasado. Es ya se ha ido, por lo que ya no debería figurar en nuestros juicios, pero lo hace. Es como el dinero de los ejecutivos de Polaroid gastado en la producción de la película instantánea aún ardía un agujero en sus bolsillos. También estamos aspirado por el deseo de terminar lo que empezamos y la preocupación que nos arrepentiremos perdiendo. Después de todo, la persistencia es una virtud, y los rollos de huevo no huele delicioso ...
Nueva evidencia revela que el mayor culpable detrás de la escalada es una amenaza ego.Nosotros no queremos ser vistos, o vemos a nosotros mismos-como fracasos. Si usted acaba de invertir un poco más en que los empleados de bajo rendimiento, se puede salvar la cara y proteger su ego, convencer a sus colegas (ya usted mismo) que usted estaba en lo cierto. Staw y sus colegas encontraron que en el baloncesto de la NBA , después de controlar el rendimiento de los jugadores en la cancha, los que fueron recogidos anteriormente en el proyecto se les dio más tiempo de juego y tenían menos probabilidades de ser objeto de comercio. Independientemente del éxito ofensivo y defensivo de los jugadores en la cancha, cuando los ejecutivos hicieron apuestas más grandes en los jugadores, que tenían más dificultades para renunciar a ellos , ya que eso significaría recibir un error. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?
Estudios rigurosos admiten cuatro antídotos para la escalada:
(1) Separe el que toma las decisiones iniciales de la decisión evaluador . Una vez que ha tomado la decisión inicial para ir al restaurante o contratar al empleado, ya no está en una posición neutral para decidir si desea mantener la inversión en ese curso de acción. Puesto que usted está sesgado a favor de quedarse con el restaurante lento, el viejo coche, y el empleado de bajo rendimiento, es valioso para delegar la decisión de alguien que puede tener una mirada objetiva a los hechos.
En un estudio de los bancos de California, luego de los clientes incumplido los préstamos, los administradores trataron de cambiar las cosas, dando segundos préstamos. Después de haber tomado la decisión inicial de aprobar los préstamos con problemas, llegaron a creer que los deudores tendrían salir adelante. Este problema de la escalada se redujo en volumen de negocios entre los altos directivos. Los nuevos gerentes no tenían necesidad de proteger sus egos y salvar la cara: no habían aprobado los préstamos originales, por lo que fueron capaces de verlas de forma más racional. Reconocieron que deben reducir sus pérdidas mediante la cancelación de los préstamos y dejar de lado los fondos para cubrirlos.
(2) Crear la rendición de cuentas para los procesos de toma de decisiones, no sólo los resultados. Muchos líderes les gusta la idea de la celebración de las personas responsables de los resultados que obtienen. De esta manera, los empleados tienen la libertad de elegir diferentes métodos y estrategias, y no tiene que controlar su trabajo a lo largo del camino. El problema con este enfoque es que permite a los empleados tomar decisiones erróneas en el camino, convenciéndose de que los extremos se justifican los medios. La investigación demuestra que mucho antes de conocer los resultados, pidiendo a los empleados para explicar sus procesos de decisión pueden animarles a llevar a cabo una investigación completa, imparcial análisis de las opciones.
Proceso de rendición de cuentas se puede aplicar a nuestras propias decisiones, también.Simplemente significa establecer algunos criterios para el proceso de toma de antelación.Antes de llegar al restaurante, se puede estar de acuerdo que sólo voy a esperar durante 30 minutos. Antes de elegir a un empleado a contratar, se puede decidir la cantidad de entrenamiento debe recibir esta posición.
(3) desviar la atención de sí mismo. Una vez que usted ha aprendido que la elección inicial no filtra hacia fuera, el enfoque se vuelve de inmediato a su orgullo y su reputación. La investigación muestra que si se tiene en cuenta las implicaciones de la decisión de los demás, se puede hacer una evaluación más equilibrada.
En se cometieron errores (pero no por mí) , los psicólogos Carol Tavris y Elliot Aronson presentan un análisis escalofriante de cómo los agentes de policía y los fiscales rechazan las pruebas de ADN hermético que prueba la inocencia de la gente que aprisionaban. Es doloroso que mirar en el espejo y admitir que castiga a una persona inocente. Si se enfocaron más en el bien que podrían hacer por el pueblo injustamente condenados y sus familias, podrían estar más abiertos a la posibilidad de que cometieron un error.
(4) Tenga cuidado con elogios. Cuando alabamos a las personas por sus habilidades, se puede ir de dos maneras. Se puede reducir la progresividad protegiendo el ego, permitiendo a la gente a sentirse lo suficientemente bien sobre sí mismos de que son cómodos reconociendo un error. Sin embargo, también puede aumentar la progresividad inflando el ego, haciendo que la gente se vuelven arrogantes: que no podría haber cometido un error.¿Por dónde se va?
La respuesta depende del dominio de la alabanza. En un experimento , cuando las personas fueron elogiados por sus habilidades de toma de decisiones y luego tomaron una decisión sobre si se debe seguir invirtiendo en una mala contratación, eran 40% más propensos a intensificar su compromiso de que las personas que no recibieron elogios en absoluto. Eran grandes tomadores de decisiones, por lo que ¿cómo podían haber elegido el candidato equivocado?
Por otro lado, cuando las personas fueron elogiados por su creatividad, eran 40% menos propensos a intensificar el compromiso de los que no recibieron elogios. Desde que se sentían bien con otra habilidad, el fracaso no pican tanto. Un rico cuerpo de investigaciónmuestra que cuando lleguemos retroalimentación positiva en el mismo dominio que el fracaso, estamos en riesgo de tener exceso de confianza. Si estás a punto de felicitar a alguien que está en riesgo de escalada, apuntar el complemento a un conjunto de habilidades diferentes o una esfera diferente de la vida. Si usted está preocupado de que podría estar en el camino a la escalada, afirmar sus habilidades o valores de un dominio que ha eliminado por completo del contexto de la decisión actual.
Una vez trabajé en un consejo de administración que comprometió US $ 10.000 para un equipo para crear un piloto para un programa de televisión sobre el Van guías de viaje vamos. El piloto dejó caer, y se quedó estupefacto cuando un miembro de la junta de alto rango dijo: "Nosotros no invertimos lo suficiente. Vamos a darles un mayor presupuesto de 50.000 dólares. "El siguiente piloto no era mejor, y el espectáculo nunca llegó a despegar.
Mirando hacia atrás, es miembro de la junta nunca debería haber estado involucrado en la decisión: la inversión inicial fue su idea. Y antes de invertir los primeros $ 10,000, deberíamos haber establecido los criterios del proceso de evaluación de la decisión en la siguiente etapa.Dado que hemos fallado en esas dos etapas estructurales, me pregunto qué hubiera pasado si me hubiera felicitado la creatividad de la miembro de la junta, y puso de relieve la forma en que el dinero podría ser mejor gastado en beneficio de la organización.
Al invertir en el proyecto piloto de televisión, que transmite la oportunidad de tener la Vayamos libros prominente en una película llamada Eurotrip . Los ejecutivos de la película se asociaron con Frommer lugar y Eurotrip terminó recaudando más de $ 20 millones en ingresos.
Para más información sobre la toma de buenas decisiones, ver el nuevo libro de Adam Give and Take: Un enfoque revolucionario hacia el éxito , el New York Times y el Wall Street Journal bestseller. Siga Adam en Twitter @ AdamMGrant
Crédito de la imagen: NBC
How to Escape from Bad Decisions
When we make a choice that doesn’t work out, we find it remarkably difficult to cut our losses and walk away. Think about the last time you waited for 45 minutes at a restaurant, and there was no sign that your table would be ready in the near future. You should have probably headed to another restaurant, but you’d already waited 45 minutes, so how could you leave?
Or you hired an employee who struggled to master the key skills for the job, and after several months of training and coaching, things hadn’t improved. You rotated him to two different positions that seem like a better fit, and he underperformed there too. Three years later, it’s probably time to encourage the employee to start looking elsewhere, but after putting so much energy into him, can you really give up on him?
If you kept waiting at the restaurant or working with the employee, you fell into a trap that organizational behavior expert Barry Staw calls escalation of commitment to a losing course of action. It’s throwing good money after bad, and we see it all around us. Escalation occurs whenever we invest our time, energy, or resources in a choice that falls short of the desired return, and we succumb to the temptation to invest more.
Sometimes it merely costs us a few hours, but in other cases, the consequences of escalation are more disastrous. Polaroid pioneered digital camera technology in the early 1980s, but top executives were so invested in the strategy of making money on selling film—like selling blades for razors—that they stuck to their guns. They ended up releasing their major digital camera in 1996, four years after the prototype was ready, and by that time, more than three dozen competitors had already launched theirs. Escalating commitment to a losing strategy sent Polaroid on the road to bankruptcy, costing many employees their jobs. How can we all escape these escalation traps?
To stop escalation, we need to understand what causes it. One factor is sunk costs. Economists have known for years that we’re irrationally attached to the time, energy, and money we’ve invested in the past. It’s already gone, so it should no longer figure into our judgments, but it does. It’s like the money the Polaroid executives spent on producing instant film was still burning a hole in their wallets. We’re also sucked in by the desire to finish what we started and the worry that we’ll regret missing out. After all, persistence is a virtue, and those egg rolls do smell delicious…
New evidence reveals that the biggest culprit behind escalation is ego threat. We don’t want to be seen—or see ourselves—as failures. If you just invest a bit more in that underperforming employee, you can save face and protect your ego, convincing your colleagues (and yourself) that you were right all along. Staw and colleagues found that in NBA basketball, after controlling for players’ performance on the court, those who were picked earlier in the draft were given more playing time and were less likely to be traded. Regardless of players’ offensive and defensive success on the court, when executives made bigger bets on players, they had a harder time giving up on them, as that would mean conceding a blunder. So what we can do about it?
Rigorous studies support four antidotes to escalation:
(1) Separate the initial decision-maker from the decision evaluator. Once you’ve made the initial choice to go to the restaurant or hire the employee, you’re no longer in a neutral position to decide whether to keep investing in that course of action. Since you’re biased in favor of sticking with the slow restaurant, the old car, and the underperforming employee, it’s valuable to delegate the decision to someone who can take an unbiased look at the facts.
In a study of California banks, after clients defaulted on loans, managers tried to turn things around by giving second loans. Having made the initial decision to approve the problem loans, they came to believe that the debtors would come through. This escalation problem was reduced by turnover among senior managers. The new managers had no need to protect their egos and save face: they hadn’t approved the original loans, so they were able to look at them more rationally. They recognized that they should cut their losses by writing off the loans and setting aside funds to cover them.
(2) Create accountability for decision processes, not only outcomes. Many leaders like the idea of holding people accountable for the results they achieve. That way, employees have the freedom to choose different methods and strategies, and we don’t have to monitor their work along the way. The problem with this approach is that it allows employees to make faulty decisions along the way, convincing themselves that the ends will justify the means. Research demonstrates that long before outcomes are known, asking employees to explain their decision processes can encourage them to conduct a thorough, evenhanded analysis of the options.
Process accountability can be applied to our own choices, too. It just means setting some criteria for the decision process in advance. Before arriving at the restaurant, you might agree that you’ll only wait for 30 minutes. Prior to choosing an employee to hire, you could decide how much training this position should receive.
(3) Shift attention away from the self. Once you’ve learned that an initial choice didn’t pan out, your focus immediately turns to your pride and your reputation. Research shows that if you consider the implications of the decision for others, you can make a more balanced assessment.
In Mistakes Were Made (But Not By Me), psychologists Carol Tavris and Elliot Aronson present a chilling analysis of how police officers and prosecutors reject airtight DNA evidence that proves the innocence of people they imprisoned. It’s painful to look in the mirror and admit that they punished an innocent person. If they focused more on the good they could do for the wrongly convicted people and their families, they might be more open to the possibility that they made an error.
(4) Be careful about compliments. When we praise people for their skills, it can go one of two ways. It can reduce escalation by protecting the ego, allowing people to feel good enough about themselves that they’re comfortable acknowledging a mistake. But it can also increase escalation by inflating the ego, causing people to become cocky: they couldn’t have made a mistake. Which way does it go?
The answer depends on the domain of praise. In one experiment, when people were praised for their decision-making skills and then made a choice about whether to keep investing in a bad hire, they were 40% more likely to escalate their commitment than people who received no praise at all. They were great decision-makers, so how could they have chosen the wrong candidate?
On the other hand, when people were praised for their creativity, they were 40% less likely to escalate commitment than those who received no praise. Since they felt good about another skill, the failure didn’t sting as much. A rich body of research shows that when we get positive feedback in the same domain as the failure, we’re at risk for becoming overconfident. If you’re about to compliment someone who’s at risk for escalation, target the compliment to a different skill set or a different sphere of life. If you’re worried that you might be on the road to escalation, affirm your skills or values in a domain that’s completely removed from the context of the current decision.
I once served on a board of directors that committed $10,000 for a team to create a pilot for a TV show about the Let’s Go travel guidebooks. The pilot flopped, and I was dumbfounded when a senior board member said: “We didn’t invest enough. Let’s give them a bigger budget of $50,000.” The next pilot was no better, and the show never got off the ground.
Looking back, that board member never should have been involved in the decision: the initial investment was his idea. And before investing the first $10,000, we should have established process criteria for evaluating the decision at the next stage. Since we failed in those two structural steps, I wonder what would have happened if I had complimented the board member’s creativity, and highlighted how that money could be better spent to benefit the organization.
By investing in the TV pilot, we passed on the opportunity to have the Let’s Go books prominently featured in a movie called Eurotrip. The movie’s executives partnered withFrommer’s instead, and Eurotrip ended up grossing over $20 million in revenue.
For more on making good decisions, see Adam's new book Give and Take: A Revolutionary Approach to Success, a New York Times and Wall Street Journal bestseller. Follow Adam on Twitter @AdamMGrant
Image credit: NBC
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- Odhus O.Technical Specialist - Social Determinants of Health at USAID APHIAplus Project
@AdamGrant, that's insightful. "Escalating commitment to a losing course of action" is a pit every manager or leader has fallen into at some point. The good news is that it's not a bottomless one, and there is always a way out. But we must acknowledge bad decisions and learn from them. That is what sound management practice entails.
9m - Peter H.Teaching Assistant (semi-retired) at Lord Wandsworth College
Great article! The examples given the difference between ego and fulfilment of 'Hurley's 2nd law' which states that any business activity without controls is out of control'. Far better to provide the controls up front with a time scale to prevent the situation getting to the extreme levels described in the article. Presumably these 'extremes' are included for re-enforcement of the hypothesis(?)
42m - Michael K.Quality Manager, Critical Reagents Program Antigen Repository at DDST/Jacobs
Similar to the Abilene Paradox.
1h - Dr. Mark R.Functional / Localisation QA Tester at Sony Computer Entertainment Europe. PRINCE2 Practitioner. ITIL®.
Great article; I did my PhD thesis on this subject; there is simply loads of research on the subject and at least 25 names for the effect. Some of the 'cures' can trigger, or be subject to, escalation behaviour though; it's not clear cut.
1h - Tami B.Systems Analyst/Software Developer for State of Illinois
Excellent article on cutting losses and moving on. It's true that emotions run high when decisions are made to spend time and money on something big. It's important to be able to identify when a bad choice has been made but even more important is the ability to admit it to one's self (and others) and move on. Since this realization taps into the decision-maker's pride and ego I imagine that many endeavors never reach their full potential. Some good thoughts in here on how to approach, and possibly avoid, such a situation.
1h - Jesse V.State Liaison Region II DPS/ DEM/ Weekend Spokesperson for Utah Highway Patrol
Awesome piece of writing, an excellent illustration of refining one's viewpoint to increase the success of an idea (or product or employee) and establishing some process criteria for evaluation. I agree that sometimes we can be lured into sticking with something longer than we should, only too end up with an unsatisfying conclusion ......... The operative word for me in this article is "EGO" .... Thank you
1h - ibrahim S.Manager at IBB Consumer Services
It is good articulate while have to careful on the process of decision and who is going take decisions on matter that influence achieve the main objectives of businesses at large.
2h - Pramod K.Consultant-CEO, Physician of Organizations & Global Citizen
Very true. If you are caught up with wrong boss, wrong employer, wrong client etc. immediately plan for exit. Do not wait for things to improve. If things were to improve, they would not have like this in first place. Simply pack your bags and move on, world is too big for next opportunity. Good lesson for employees and small time businessmen.
2h - JOSÉ ZULMAR L.CFO-MANAGER-FINANCIAL ADMINISTRATIVE PROFESSIONAL
Decision itself is nothing if not followed by action. Let's take as an example the crash of the Asian Airline . The captain undoubtedly took decisions and actions. It ended up wrong but made part of the business.Most people make decisions superficial: they just announce their decisions do not change attitudes. Do not say goodbye to the past, do not abandon old habits. Thus, just as quickly they decide something, quit. It takes consistent decisions, resulting in attitudes. Only a change of attitude after a decision creates real change in a person's life.
2h - Mazhar Shah S.Senior SEO Executive
Very nice article so for.. :) Thanks @leadership & management
3h - Chris B.CEO at Baldemia / Entrepreneur / Domainer / Scientist / Angel Investor
There is a fine line between success and failure. A success is often an accumulation of failures. So we are thought to accept failure and persevere until success is finally achieved. This fine line can be defined with the great advice you gave above. Excellent. Thank you.
3h
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